martes, 4 de diciembre de 2007

táctica y estrategia


Cuando alguien habla de pensamiento táctico o de pensamiento estratégico habla de dos formas necesarias e interrelacionadas de planificación, a grosso modo podemos decir que el pensamiento táctico está contenido por el pensamiento estratégico pero este no está contenido en el primero. Esto pareciera implicar, necesariamente, que la táctica se desprende de la estrategia y normalmente es así, pero al mismo tiempo la estrategia está limitada por las posibilidad de aplicar ciertas tácticas y la imposibilidad de aplicar otras. De esta forma podemos concebir al pensamiento estratégico y al pensamiento táctico en toda su honda interrelación y allí, también, encontramos la razón por la cual ha dejado el campo de batalla para trasladarse y ser aplicado en la administración de las organizaciones.

Pensar estratégicamente es pensar al largo plazo, es trasladar la situación organizacional hacia una posición deseada desde una posición dada pero también es reaccionar a cambios del entorno, entendiéndose como entorno todo lo que rodea a una organización y tiene importancia para su subsistencia. Al ser aplicado un plan estratégico este produce cambios en su entorno, cambios que podrían haber sido previstos en la planificación o que, por imprevistos, obligan a introducir mejoras en el plan original, por lo que podemos identificar una relación pensamiento->acción->reacción->pensamiento, es decir, un circuito de retroalimentación.

Sería más sencillo de explicar diciendo que los cambios introducidos en el ambiente generan una reacción de este ambiente hacia el cambio que puede sinergizarlo positiva o negativamente. Existe una sinergia positiva cuando dos factores sumados producen un efecto mayor que el de cada uno por separado y viceversa. Cualquier estratega intentará potenciar e impulsar la sinergia positiva y tratará de disminuir o controlar los daños en caso de sinergia negativa.

El problema que surge al aplicar una plan estratégico es la inexistencia de una correlación temporal inmediata entre el cambio producido y la respuesta del medio, se produce como un efecto resorte que ralentiza tanto el efecto como la respuesta a ese efecto, y para identificarlo se precisan herramientas indicadoras que las organizaciones llaman ratios o índices (renta per cápita, índice de endeudamiento, índice de liquidez, etc.).
Para una mejor comprensión supongamos que deseamos viajar de la ciudad X a la ciudad Z para llegar a una hora determinada (Objetivo estratégico deliberado). Seleccionaremos la ruta a seguir, la hora de salida, la velocidad a la que deberemos viajar, las detenciones que necesitaremos hacer ya sea para repostar combustible o tomar un breve descanso (táctica del viaje). Luego partimos y nos detenemos en el primer sitio elegido y seguramente empezaremos a tomar en consideración las variables del entorno, esto es, el estado del camino elegido, el estado del tráfico, clima, etc. y controlaremos cuanto hemos tardado en llegar hasta ese punto, supongamos que pensábamos tardar 100 minutos pero nos llevó 125 minutos llegar hasta allí, es decir, un 25% de desviación en el tiempo estimado (esto sería un ratio de puntualidad) y el resultado de este control nos impulsará a cambiar las tácticas empleadas para alcanzar nuestro objetivo estratégico (y aquí entran a jugar las consideraciones acerca de las variables del entorno) o llamaremos a destino para avisar que llegaremos tarde (cambio en los objetivos estratégicos) si nuestra conclusión es que no tenemos forma de corregir la desviación detectada.

En este viaje, la primera respuesta a las tácticas empleadas se identificó a los 125 minutos de empezado, al aumentar la complejidad del hecho sobre el cual aplicamos una estrategia aumenta el retardo en la respuesta como, por ejemplo, si hoy aumentamos las tasas de interés bancarias el efecto de esta alza sobre la toma de créditos comenzará a apreciarse a los dos, tres o más meses de la fecha en la cual se llevó a cabo y este retardo entre acción y reacción hace difícil el asociar ciertas medidas tomadas con el efecto provocado por estas.

Al contrario de los empresarios y gerentes de empresas, los que administran un estado democrático desde cargos electivos dependen de su imagen y de sus éxitos para poder aspirar a ser reelegidos y para ellos es un inconveniente este retardo entre la acción y la reacción de una medida. Supongamos que un gobierno sabe que aplicando una política de austeridad puede solucionar una crisis económica heredada de un anterior gobierno, pero al mismo tiempo sabe que las medidas a tomar lo harán sumamente impopular y que el punto de inflexión de la crisis, el momento cuando esta empiece a remitir si se aplica este plan de austeridad llegará al final de su mandato destrozando todas sus posibilidades de re-elección, inmediatamente asumirá que todos identificarán al nuevo gobierno como al solucionador de la crisis y no a quien se vio obligado a tomar medidas sumamente impopulares, y ningún gobernante del mundo está, por lo general, dispuesto a sacrificarse para que los laureles se los lleve otro.

Esto provoca que la mayoría de quienes ocupan cargos electivos apuesten más por la táctica que por la estrategia y las consecuencias de esto es que aunque los resultados tácticos puedan ser brillantes en el corto plazo al no existir una coordinación entre las distintas tácticas aplicadas el resultado suele ser negativo en el decurso del tiempo pero dado que, normalmente, estos efectos negativos pueden descargarse sobre las espaldas de quienes asuman el nuevo gobierno no se perciben como un problema para determinada clase de políticos.

Una analogía práctica nos dice que si navegamos siendo azotados por una tormenta mantenernos a flote es tan importante como saber hacia donde vamos y de a que tipo de tormenta nos enfrentamos porque, y hay muchos ejemplos de estos, quizás nos felicitemos creyendo haber salido cuando en realidad solo hemos llegado al ojo de un huracán.

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1 comentario:

haguayo.mag362 dijo...

Es realmente cierto, en las organizaciones estamos dominados por las acciones tácticas. El llamado día a día, el bombero apagando incendios. Una visión de éxito de corto plazo o de placer inmediato rige nuestras decisiones. Sin visionar los efectos en el largo plazo. Solamente vemos el efecto en una parte y no en el todo organizacional. Manejamos lo endógeno, sin visionar lo exogeno. Somos operadores de nuestra profesión sin una visión transdisciplinaria. Actuar estratégica significa madurar mentalmente, pensar estratégicamente, sistemicamente y relacionalmente.